惠普收购康柏案例分析（惠普和康柏）

本文目录

• 惠普和康柏
• 2005至2010年跨国公司在华并购案例， 越全越好，最佳答案追分
• 效率成就梦想的例子
• 惠普并购康柏是成功还是失败,并说明原因

惠普和康柏

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2005至2010年跨国公司在华并购案例， 越全越好，最佳答案追分

　　跨国公司进入我国进行并购投资的模式很多,依据被跨国公司并购的企业是否上市,可以将跨国公司在华的并购模式分为两大类,即跨国公司在华通过股票市场的并购模式与不通过股票市场的并购模式。　　一、跨国公司通过股票市场在华并购的主要模式　　目前,跨国公司通过并购方式持有我国上市公司股权的方式主要有7种:　　1.跨国公司协议收购我国上市公司的非流通股。在我国国有股、法人股和流通股分割的情况下,外资协议收购上市公司非流通股份,是并购活动中最简单有效的方式。由于目前跨国公司尚不能直接从事A股交易,在主板市场难以占到一席之地;而在能够交易的B股市场上,上市公司发起人持有多数股份,而这部分又多以国有股、法人股形式存在,因此,外资收购上市公司的大量流通股份,并通过要约收购的可能性不大。《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》的发布,为上市公司国有股、法人股转让提供了政策保障,可以预见,外资并购上市公司将大量地通过协议收购非流通股的方式完成。　　2.跨国公司直接收购我国上市公司的母公司股权,即跨国公司参股上市公司的母公司达到间接持股上市公司的目的。如阿尔卡特(法国的世界著名电信跨国公司)通过从中方股东手中收购上海贝尔10%加1股的股份,同时买断比利时公司拥有的上海贝尔8.35%的股份,从而其对上海贝尔所持的股份增加到50%以上(50%的股权+1股)。由于上海贝尔是由中外合资企业改制为外商投资股份有限公司,因而其所持有的上市公司上海贝岭25.64%股权,也转由合资公司上海贝尔阿尔卡特持有。通过这种方式,阿尔卡特不仅打破了电信领域外资不能控股的禁令,而且实现了持股上市公司的目的。这种方式的最大好处在于规避现有政策限制,因此,它将成为跨国公司并购我国上市公司的一种主流模式。　　3.我国上市公司向跨国公司定向增发股票。定向增发,是国际上通行的借壳上市模式,是指上市公司通过向收购方定向增发新股,以获得收购方的优质资产,而收购方在向上市公司注入优质资产的同时,通过获得上市公司新发行的股票而获得控制权的收购方式。《上市公司收购管理办法》出台后,证监会又陆续发布一些与上市公司收购有关的配套文件,包括《上市公司以股份置换资产试点意见》(即定向发行),使以优换劣这样的非市场化的并购重组行为失去了存在的基础,使上市公司并购重组中的利益分配格局得以调整。笔者认为,定向增发的推出,将极大地改变目前我国上市公司重组的模式,消除我国上市公司重组中的一些体制性障碍。　　4.我国上市公司向跨国公司定向增发可转换公司债券。这种模式在我国已有案例,如2003年1月23日青岛啤酒公司召开的临时股东大会上,通过了“公司与全球最大的啤酒巨头美国安海斯-布希公司(AB公司)签署的《战略投资协议》”的议案和“批准及同意由香港证券及期货事务监察委员会根据《香港公司收购及合并守则》向青岛市国有管理资产办公室、安海斯-布希及与他们各自一致行动的人士授出豁免,容许该等人士毋须提出强制性收购建议、收购本公司所有已发行的股份”的议案。这标志着青岛啤酒公司向AB公司定向发行可转债所需的必备法律程序已基本完成,按照约定,2003年3月开始向AB公司发行可转债。　　5.跨国公司先与我国上市公司组建合资公司,由合资公司反向收购上市公司的资产。反向收购是指企业并购中收购方向被收购方出售资产,并利用被收购方所支付的现金来全部或部分支付收购价款的行为。反向收购中,收购方的最终意图是从控股股东单位购买足以从管理上主导被收购方的股份,而被收购方及其控股股东单位从战略和产业调整的角度考虑也愿意被收购。反向收购合并其实是一项交易,未上市公司买进并控制上市公司的主要股份后再进行合并,然后由未上市公司改组成新的董事会并控制该董事会。此项交易能在较短的时间内完成,其结果是未上市公司变成了上市公司。例如,2001年4月,米其林集团投资2亿美元与上海轮胎橡胶股份有限公司建立上海米其林回力轮胎股份有限公司,米其林控股70%,之后,合资公司斥资3.2亿美元反向收购轮胎橡胶公司核心业务和资产。　　6.我国企业的海外子公司或在海外的“窗口”企业收购国内上市公司的股份。华润集团对国内上市公司的系列收购就是这种模式的典型。华润集团是设立在香港的著名“窗口”企业。1999年6月,华润集团调整产权结构,中国华润总公司成为华润集团的全资控股公司,行使控股职能。2000年6月20日,中国华润总公司一次性收购万科8.1%股权,持股量增至10.8%,成为万科最大的股东。2000年6月30日,五丰行(中国华润总公司的子公司)属下的徐州维维食品饮料股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌交易。2001年9月,华润以中国华润总公司的名义斥资1.5亿元收购四川锦华51%的股份成为其绝对控股股东。在医药领域,华润集团已经与东北制药集团签订合资意向书,香港华润将控股东北制药集团,从而间接控股上市公司东北制药,目前正处于资产评估阶段。2002年12月初,华润集团以2亿元拍得8698万股ST吉发国有法人股股权,从而将取代吉发集团成为ST吉发新的控股股东。华润在内地跨行业的大规模收购已经在我国资本市场上形成了“华润系”。　　7.跨国公司通过收购境外流通股票(如B股、H股、N股等)的形式或者其他金融创新模式进行的并购活动,也将成为并购市场的一大亮点,并且这类创新模式将更具有想象空间。　　二、跨国公司不通过股票市场在华并购的主要模式　　跨国公司在华不通过股票市场而进行并购的模式主要有8种:　　1.跨国公司对我国企业的直接整体并购。整体并购是指对资产和产权的整体转让。一般来说,整体并购在并购方实力十分雄厚,而被并购方实力差距较大时才有可能发生。由于跨国公司相对于我国企业而言,实力对比的差异无疑是非常大的,因此,跨国公司对我国企业的整体并购时有发生。这种模式最典型的就是“中策模式”。1992年4月,香港中国策略投资公司(简称中策公司,它是1991年12月12日在一家香港上市公司的基础上易名而成的)收购了山西太原橡胶厂,从而开创了改革开放以后外资在华并购的先河。在随后两年多的时间里,中策公司在我国的并购活动屡屡有惊人之处。1992年5月中策公司收购了福建泉州37家国有企业;1992年9月中策公司收购了大连轻工局所属的全部企业,创办了合资企业102家;中策公司在杭州、宁波、无锡同样创办了数十家控股型合资企业。中策公司在华的并购投资累计达到30亿万元,在当时引起了很大的反响,被成为“中策现象”。　　2.跨国公司对我国企业的直接部分并购或与我国企业新组建合资企业。部分并购是指对资产和产权的部分转让。一般来说,部分并购在并购方与被并购方的实力差距较小时经常发生。合资企业的组建也可以看作是部分并购的一种特殊类型。这种类型的并购是目前跨国公司在华并购中最为普遍的一种形式。　　3.中外合资企业中,外方收购合资企业的中方股份。胡峰(2003)建立的模型证明:合资双方不断相互了解与相互学习,是合资企业结构不稳定的根源。目前大量存在的中外合资企业普遍具有内生的结构不稳定,最终会走向终结,终结的最主要方式为合资企业的一方被另外一方收购了股份。跨国公司进入我国具有长期的战略目标,而中方合资者主要是针对短期效用函数进行博弈。合资企业的外方投资者具有强烈的学习倾向,且学习能力大大强于合资企业的中方投资者。一旦外方的监督技术达到一定的临界点时,合资企业的外方就会显示出收购合资企业的强烈偏好,取得合资企业的控制权。合资企业的外方投资者收购合资企业中的中方股权有两种主要方式。第一种是有增资时的收购;第二种是没有增资时的收购。应该看到,我国有相当多的合资企业是我国对跨国公司进入领域严格限制政策的产物,随着我国对人世承诺的逐步兑现,会进一步加快合资企业走向终结。目前外资在华的“独资化”倾向就是一个明显的例证。　　4.跨国公司在华子公司或合资公司对我国企业的收购。例如,2002年12月20日上海通用(上汽集团与通用汽车的合资企业)、上汽集团和美国通用三家联手收购山东大宇整车部分(烟台车身有限公司)100%的股权,在重组后成立的新合资公司中,上海通用成为最大的股东,拥有50%的股份。　　5.我国企业的海外上市公司或窗口企业在内地对非上市公司的并购活动。比如华润集团的子公司华润创业啤酒有限公司从1994年收购沈阳啤酒厂开始,到2002年底时,华润在内地已经收购了20多家啤酒厂,特别是在2002年收购了武汉东湖啤酒厂以后,华润啤酒的生产规模已经处于我国啤酒市场的行业老大地位。　　6.跨国公司重组其在华分支机构。联合利华在华子公司的重组无疑是一个十分典型的例证。联合利华于1986年与上海制皂厂、上海日化开发公司合资组建上海利华有限公司。由于受当时的中外合资企业法规所限,联合利华在我国的扩张中一直延续着上海利华的合资模式。到了1999年,联合利华在华合资企业的数量已激增至14家。为了对在华企业进行有效的组织管理,联合利华当年掀起了一场颠覆式的大调整,将其在中国的业务切分为三大块。14家企业经过重组后,不但大都收编为联合利华的控股公司,而且开始归并到4个明确的法人主体名下。联合利华当时的重组效果异常显著,经营成本下降了20%,外籍人员从120多调整到不足30人。为了对在华企业进行更加有效的组织管理,联合利华2002年又掀起了新一轮的大调整。　　7.跨国公司母公司之间的并购活动间接导致它们在华子公司之间的并购。例如,2002年5月7日,惠普完成了对康柏的并购交易,合并后的公司将成为全球最大的计算机和打印机制造商,同时也是全球第三大技术服务供应商。由于惠普和康柏在华都有各自的子公司,因此惠普和康柏合并以后,它们在华的子公司也进入了合并日程。　　8.跨国公司在华子公司向其他跨国公司出售资产。这种模式在我国也时有发生。　　三、跨国公司在华并购将来可能会发生的创新模式　　跨国公司在华并购除了已有的模式外,还将会出现更多的创新模式。跨国公司可能在将来采用的创新模式主要有:　　1.跨国公司以合格境外机构投资者的身份获取我国上市公司的股权。《合格境外机构投资者境内证券投资管理暂行办法》的生效无疑为跨国公司直接进入我国A股市场提供了一种可能性,以后会有跨国公司以合格境外机构投资者的身份进入我国A股市场。　　2.跨国公司可以通过拍卖和债权方式收购我国上市公司的非流通股。我国有很多上市公司的大股东由于到期债务不能清偿而被提起诉讼,其所抵押的公司股权将通过人民法院的强制执行程序而被拍卖。跨国公司可以通过拍卖市场获得相应上市公司的股权。但需要注意的是,外资介入拍卖市场需要具备一定的条件(见《拍卖法》第33条的规定)。　　3.跨国公司通过债权市场间接收购我国企业。跨国公司将有可能通过收购上市公司债权而间接获得其股权,即“债权转股权”。这种并购模式广泛流行于国外的企业并购市场,很多投资公司都会低价收购目标公司的债权,然后通过使目标公司重组,将债权转化为股权,在企业经营状况改善后再出卖股权,从而获得巨大收益。这种并购模式也受到国内法律体系的支持。例如,华融资产管理公司已经开始将不良债权打包,向包括国外投资者在内的广大投资者出售,以期实现资产的盘活,因此外资介入这些不良债权,有助于直接获得国内上市公司的股权。　　4.跨国公司出面征集代理权而取得我国企业的控制权,但这种方式只能在短期内起到获取公司控制权的作用。过去,一般是国内机构征集代理权,在未来必将会出现由跨国公司征集代理权的案例,因为在征集代理权的法律方面对跨国公司并没有特别的限制。跨国公司可以先占有一部分股权,然后凭借股东地位发出征集委托权的要约,在成功以后,按自己的意愿改组董事会,贯彻自己的经营战略,并可以为今后实质性的收购奠定基础。对于我国加人世贸组织协议中限制外资所占份额的行业,此种代理权的争夺对跨国公司更有意义。　　5.跨国公司在华上市子公司吸收合并我国企业的方式。随着我国资本市场逐步对外资企业开放,预计会有跨国公司在华子公司上市的现象,因而可能出现一种新的并购模式,即跨国公司在华子公司吸收合并其他上市公司或者非上市公司。但由于外资企业上市的门槛较高(如持续三年盈利、需要整体上市,防止剥离上市和**上市、需要一年的上市辅导期等),因此这种模式还需要一段时间才会出现。　　6.我国上市公司委托跨国公司进行股票托管与期权方案相结合的模式。2001年4月,宁夏恒力面向境外投资者公开征集股权受让人,计划通过股权委托管理和签订《股权远期转让协议》的方式引进外资股东,后因政策原因叫停,但随着将来相关政策的进一步放宽,这种模式仍有操作空间。　　7.跨国公司要约收购我国上市公司。要约收购是指跨国公司通过股票二级市场收购上市公司的股份,从而达到并购的目的。由于中国股票市场的股权结构分为流通股和非流通股,这给要约收购带来了很大的不便。随着2002年7月《上市公司收购管理办法》的出台,我国A股市场进一步开放,这种模式会大行其道。

效率成就梦想的例子

新惠普就是个很好的例子啊，下面是详细的采访记录，或许有点用。 　一年前，当惠普和康柏正式合并的时候，人们对公司前景进行了各种各样的猜测。一年后的今天，合并后的新惠普交出了一份令人满意的答卷：公司一年内降低结构性成本35亿美元；实现了惠普有史以来最快的创新速度；新惠普在世界财富500强中排名第九位；拥有全球第十五大最有价值的品牌。惠普中国区总裁孙振耀先生说，惠普的成功在于不停止的创新精神。　　全新合并方式使新惠普“1加1大于2”　　记者：现在看来，惠普与康柏的并购时机真是恰到好处———发生在“9·11”事件的前一星期，同时也赶在一连串商业丑闻之前。如果是在“安然事件”之后的市场条件下进行这次并购，后果将很难预测。请问，惠普选择的并购时机是纯属巧合，还是事先安排好了的？　　孙振耀：惠普选择在“9·11”事件前一周宣布并购康柏确属巧合。公司总裁卡莉·费奥莉娜说：“就算先知再世，也无法预知过去一年多世界上发生的种种变化———从‘9·11’事件到安然丑闻，从经济衰退到伊拉克战争……但是，在这些发生之前，惠普就已经明确了自己的原则，那就是‘越大越好’。”因此，惠普选择了合并，从今天的结果看来，这一决策很有远见。　　记者：在IT界，强强联合并不一定产生强人。1998年，康柏吞并了Digital公司，但是Digital却使康柏消化不良，戴尔公司借机超过了康柏。而新惠普公司在合并后的表现却令人鼓舞，为什么这两次合并的结果迥然不同？　　孙振耀：我认为，原康柏和Digital合并失败的原因主要有两个：一是事先没有做好周密的计划，两个　　公司合并后才开始整合工作；二是康柏以个人电脑业务起家，而Digital是做大型机出身，两个公司在销售方式、客户群、技术和企业文化上都有很大差距，磨合起来很困难。　　惠普与康柏合并成功首先在于两家公司拥有相近的业务领域和商业模式，双方能够快速、顺利地整合，也得益于事先周密的计划和执行的力度。我们在去年年初就制定了整合计划，并由合并督察小组在全球统一监督计划的执行过程，我们的这一做法是企业合并史上的创举。　　康柏带给惠普“灵活”和“速度”　　记者：在合并过程中，企业文化的融合往往是件非常困难的事，特别对惠普和康柏而言，两个公司都是业内的领先企业，也都有各自成体系的企业文化。在合并过程中，原康柏和原惠普在公司建制及企业理念等方面是否存在鸿沟，新惠普又是如何克服的？　　孙振耀：两家公司在产品线、运作模式、用户群、技术乃至市场营销上都有很多相似之处，因而惠普和康柏在企业文化的融合上还不算太难。原康柏文化的核心是速度和客户，原惠普文化则强调团队精神、成就和创新。在合并之后，两公司人员通过互相学习，促进了两种企业文化的融合。以“速度”为例，过去惠普的业务总结是3个月做一次或者1个月做一次，如果要求每周做一次总结，大家就会感到为难，但实际上原康柏就是这么做的，这使得惠普员工对每周做工作总结不再抱有抵触情绪。所以，新的惠普之道在原有基础上增加了两点，即“灵活”和“速度”。　　记者：卡莉有句口头禅：“总裁就是一个公司的形象代表。”您认为，卡莉所代表的新惠普形象是什么？　　孙振耀：卡莉所代表的新惠普形象是创新、合作、能够为客户创造更大价值。依靠“以客户为中心”的核心理念和钢铁般的意志，卡莉推动了这一IT业有史以来最大的企业合并案，并获得了预期的结果，这正是新惠普创新精神的最好体现。　　规模与创新并不对立　　记者：惠普被称为硅谷文化的代表，其精髓在于创新。新惠普这艘“高科技航母”将如何保持创新活力？　　孙振耀：规模效应与惠普一贯推崇的创新精神并非对立，而是相辅相成的。在过去的12个月，惠普获得了近3000项专利，这是惠普有史以来最快的创新速度。合并之后，新惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，从而兼具小公司的灵活性和大公司的资源优势，更利于发挥创新活力。　　记者：惠普下一步准备怎么走？　　孙振耀：从去年年底开始，惠普耗资4亿美元在全球展开声势浩大的品牌广告攻势，打造“惠普科技，成就梦想”这一品牌形象。从目前得到的用户反馈来看，这一系列广告取得了很好的效果。在2003年，惠普将采用攻击战略，而不是防守战略来扩大市场占有率。　　卡莉曾说，世界上有好想法的人很多，但是有决心做的人很少。新惠普会以更为稳健的步伐拓展未来，成就梦想。 永中科技在经过两年多的销声匿迹之后，终于在近日推出了永中集成Office 2007。为此，笔者专门采访了永中科技总裁曹参先生。 记者：永中为什么要选择自主创新，而且选择文字办公这样一款如此成熟的基础软件进行创新？ 曹总：我们的产品进入市场，那要看时机是否成熟。首先是背靠中国市场，有中国政府对软件产业的支持，我们才可以生存下来。其次是在市场经济条件下，我们进入市场时要面对微软强大的垄断，如果没有创新就没有立足和发展的空间。在办公软件市场，存在着巨大的需求，但长期没有人能提供完美的解决方案。如果能够研发一种技术，来满足这种需求，就是创新。这样的产品当然会得到市场的拥护。如果在国外开放源码的基础上研发软件产品，我们就受到它的诸多限制。同时，我们倘若想修改它原本没法解决的问题，所需花费的工夫将比重做还要大，因此，我们要自己做，只有这样才能掌握自己的未来。 记者：永中Office 2007相对于2004有哪些重大的改进？ 曹总：此次发布的新产品最重大的改进是在性能上的提升，以前我们的2004版及2004增强版在性能上都还有所欠缺，为了解决这个问题，我们重新开发了底层程序，我们在2004增强版之前平均是6.6个月推出一个版本，而2007这个版本我们已经研发了将近20个月的时间，我们为了未来的发展下定决心要从根本上解决这个问题。这次的2007版相对于2004增强版，速度有了成倍的增长，性能获得大幅度的改善，其他方面也有不同程度的改进，比如功能、兼容性、实用性等。 记者：我们知道微软的Office并不是真正意义上的“集成”，而永中的“集成”主要体现在哪些方面？ 曹总：我们知道，微软的电子表格、文字处理、简报制作应用属于3个不同的程序，使用时需要一个一个的打开，操作起来非常的复杂。永中集成Office 2007之所以一再强调“集成”功能，是因为我们将文字处理、电子表格和简报制作三大功能无缝集成到了一起，从而实现了应用、数据和文件的三大创新集成体系。 记者：永中科技针对于教育行业有哪些举措？ 曹总：我们对于教育行业非常重视，因为它是培养我们下一代用户的关键，而且教育中的很多应用在企业中也有所应用，所以我们专门针对教育研发了一个教育模块，而且还在2007版中专门增加了地理、生物上的一些应用，用户也可以自己添加一些内容进去，交互起来很方便。 这令是一个，永中的，都是公司

惠普并购康柏是成功还是失败,并说明原因

已经并购很久了，当然是成功了，很多品牌都被并购了，比如gateway就被宏碁收购了。ibm笔记本也归联想了，现在叫联想thinkpad 。最成功的还是dell收购的外星人