联想收购ibm商务谈判（急求商战电影：其中要有精彩的商务谈判的情节，商务谈判情节是重点啊！）

本文目录

• 急求商战电影：其中要有精彩的商务谈判的情节，商务谈判情节是重点啊！
• 为什么说这是联想与IBM一场双赢谈判的结果
• 联想收购IBM的PC业务谈判的交易条件包括哪些其关键的交易条件是什么
• 跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例
• 双赢谈判成功案例3篇

急求商战电影：其中要有精彩的商务谈判的情节，商务谈判情节是重点啊！

.《优势合作》（In Good Company）（2004） 大公司都是通过收购长大的，你会收购吗？知道收购后销售主管是怎么想的吗？知道销售人员背后议论什么吗？联想收购IBM失败的核心因素就是根本没有看懂这个影片。当公司与公司之间发生买卖的时候，作为公司一员的你，位置在哪里？

为什么说这是联想与IBM一场双赢谈判的结果

首先楼主要了解IBM卖给联想的只是笔记本THINKPAD 和短时间的IBM使用权联想做为国内的老大但在国际上却并不出名。IBM做为国际老大但做笔记本始终不赚钱 。为什么不赚钱因为IBM时代的THINKPAD什么用料都用最好的。适应不了现在底价笔记本的潮流。所以IBM年年亏钱。联想接手后 THINKPAD价格大降 而且还出了卖到火爆的SL系统及现在X100E和EDGE 但大部份还是保留了THINKPAD的味道。即迎合了客户又赚到了钱。还在国际上打出名声 可谓双赢A（中国人）B老外A：你知道THINKPAD？B：不太清楚。A：就是IBMB：哦知道知道。我们美国人的骄傲。A：你知道联想？B：这个真不知道。A：他收购了IBM的THINKPADB：欧买咖！！！！！！！！！！！！！！！

联想收购IBM的PC业务谈判的交易条件包括哪些其关键的交易条件是什么

具体情况我也不清楚，不过其中关键的交易条件是关于IBM拥有的“专利”。如下： IBM 与联想集团正式签署了“专利使用权转让协议”，该协议表明，自此，联想集团可以在全球范围内除中国大陆地区，销售IBM一路和二路X服务器，并使用联想商标。该协议是IBM STG-system x全球增长战略中的重要策略，即在中小企业中抢占更高的市场份额，从而为IBM的高端产品、IT服务以及软件创造更多的市场机会。值得一提的是：IBM及其合作伙伴会像以往一样，继续销售IBM X系列全线产品，刀片服务器。 以下是该协议的要点内容： 第一部分： 1.该协议将有助于IBM将X服务器先进的技术推广到更广阔的中小企业市场，并从中为IBM在融资租赁，其它产品以及IT服务等方面创造更多的市场机会。 2.IBM将会继续提供全部X产品说明书——从一路服务器到32位高性能服务器。 3.我们会从该“授权”以及相关的IGS和GTS协议中得到回报。 4.对于此份协议的收入，IBM将会持续投资于X的技术创新。 5.基于一路和二路的服务器，IBM与联想集团将会提供不同的IT解决方案，从客户的角度来讲，尤其是中小企业，面对更多选择的机会，有益于他们选择更贴合其自身需求的解决方案。 第二部分： 1.IBM授权联想集团有权利生产和销售一路和二路（包括机架式+塔式）X服务器，并允许联想使用自己的商标。 2.IBM会继续设计、生产和销售贴有IBM自身商标的全线X产品，包括直销和合作伙伴分销。 3.该份协议联合了IBM与联想集团各自的核心优势——IBM的优势是创新的、领先的技术；联想的优势是在500人以下小型企业的市场份额，而该领域正是IBM在未来机会市场的发展重点。 4.该协议生效于除中国大陆以外的所有地方。 5.协议包括IGF和GTS两部分。 6.与联想的合作，是IBM STG五个全球增长战略的一部分，该战略包括：提高IBM刀片服务器在中小企业市场份额；争取创造更多的市场机会（Web2.0 era)；向顾客推荐领先的解决方案；有效利用快速发展的市场契机；通过该份协议，推广IBM的技术到小型企业中去。 通过以上协议，我们必须明确： 1.IBM不会退出X服务器市场； 2.IBM不会退出X 一路和二路服务器市场； 3.联想集团将生产贴有联想商标的服务器，不会为IBM进行生产； 4.联想无权制造、销售IBM刀片服务器以及高端X服务器； 5.IBM未给予联想关于刀片服务器以及高端X服务器的任何授权。

跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例

　　跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标，通过一定的 渠道 和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。以下是我为大家整理的关于跨国并购成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!　　跨国并购成功案例篇1 　　2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。协议内容包括联想获得IBMPC的 台式机 和 笔记本 的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。 　　联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付， 对联 想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。 　　收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。9%，公众流通股35。1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。5亿美元用于收购IBMPC业务之用。 　　引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。5亿美元的股票。联想的股权也随之发生了变化。联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%(3。5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回)。三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。 　　跨国并购成功案例篇2 　　烟台万华控股股东万华实业集团(下称“万华”)收购匈牙利最大化工公司BorsodChem集团(以下称“**公司”)96%股权并购案,因其交易的复杂性和重要影响,以及最终达成的令各相关方均感满意的结果,被《国际金融评论》评为2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。创造了中国企业海外并购的多项“第一”。 　　2月28日,来自国家商务部、发改委、山东省政府、中国银行、交通银行等各部门与金融机构的**人士及经济专家共聚一堂,以万华的海外并购为案例,对中国企业国际化发展之路进行了专题研讨。 　　万华并购**的一波三折、跌宕起伏;企业本土团队利用西方资本市场规则,与国际**投行高手之间展开的交锋与博弈等等,如一出精彩的大戏,在我们面前徐徐拉开了大幕。 　　不请自来 　　**公司是匈牙利排名第36位的企业,在其化工行业名列第一,在匈牙利本土有着3800多名员工,在捷克、波兰还有生产装置。是世界上能生产聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,国际金融危机,**公司遭遇了经营困境与债务危机,尽管如此,**公司的股东们也没想过要出让股权。 　　当时,**公司协议重组将在2009年8月完成。此时,万华做出了要收购**的战略决策。 　　万华为什么要收购**? 　　万华总裁丁建生表示,聚氨酯是一个寡头垄断的全球化的产业,业内四大巨头已实现了欧、美、亚三大洲的产能及销售网络的布局。万华在中国市场取得了竞争的优势,但是,对万华来说,中国市场份额越大,风险越大,只有在寡头垄断行业实现全球战略制约与平衡,才能保证原有优势产能转变为安全可持续的盈利能力。而实现全球化的战略制约必须打入竞争对手的核心盈利区域。欧洲是四大跨国公司的主要盈利区域,市场规模大且靠近中东及东欧和独联体等新兴市场。早在2002年,万华就制定了国际化战略,并且,从2006年开始寻求海外建厂,但金融危机,使万华选择了并购。 　　对万华而言,并购能缩短3到4年的审批时间,同时获得欧洲的市场通道和销售团队以及有 经验 的员工队伍。另外,并购将减少一家竞争对手。所以,与国内其他企业以获取技术与资源为目的的并购不同,万华此次收购是中国首例以战略制约作为主要目的的海外收购。 　　丁建生表示,历史上看,石化产业周期通常为7-9年左右一个循环。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并购的最佳时机。 　　**公司目前拥有MDI产能22万吨,PVC产能40万吨,TDI产能9万吨。另外还有16万吨的TDI装置已完成90%建设。截至2009年底,**公司总资产为16.4亿欧元,据第三方机构评估**公司的重置价值约为18亿欧元。 　　自万华做出决策后,其负责收购交易总操盘的公司高层做了大量的功课。当时,**公司资本结构为:股权约为4.6亿,次级债2.5亿,高级债7.5亿,次级债与高级债马上要还,而原股东已无力投入。 　　这时,聚氨酯行业其他跨国公司由于受欧盟反垄断法的限制不能对**公司收购,其他投资者由于不具备产业整合优势危机时期又不敢贸然行动,这为万华收购**公司提供了极好的机遇。 　　但那时万华只能说是一厢情愿。 　　**公司原大股东是欧洲最大的私募基金Permira。他们的实力雄厚,很难想象他们会将自己的企业拱手让给万华。 　　2009年8月4日,万华团队第一次前往匈牙利谈判,对方很客气,也很尊重万华,但表示:他们的重组将要完成,欢迎万华过两三年之后再来商谈。 　　以1博30 　　为了并购,万华曾找过国际知名的一家投行,然而,当这家投行得知对手是Permira公司时,就没有承接这一项目。 　　万华因此背水一战,组成了专门的并购团队,从各方面着手进行研究。第一步,他们购买了**公司部分高级债,直接接触到他们的重组数据库。 　　万华团队发现,如果要并购,关键是要收购和控制它的次级债。当时市场低迷,**公司债券价格很低, 2.5亿欧元面值的次级债在市场上以大约20%左右的价格在交易。如果万华控制次级债的50%,只需投入3000多万欧元,在重组过程中就具有否决权。 　　负责该收购案的公司高层说:“对方的博弈额度是12亿欧元,我们是3000万欧元,可以说我们是以1博30。” 　　2009年8月4日当天,万华在市场上买入**公司约三分之一的次级债,对方没有察觉。第二天,万华再去与之商谈,对方仍告之过两年后再来。于是,万华紧接着再买入其三分之一次级债。之后他们乘飞机回国。飞机刚一落地,对方的电话就追了过来。万华如愿成为**公司的利益攸关方。 　　四面楚歌 　　然而,当万华的团队再回来时,他们发现突然间陷入了四面楚歌之境。 　　Permira公司与银行和地方政府的关系非常好。当地媒体包括西方主流 财经 媒体出现了大量的不实之词。许多媒体报道说:万华要偷取技术。此时,虽然万华拥有了三分之二的次级债,但仍有潜在危机,**公司原有股东和高级债持有人在政府配合下可进行事先打包的协议重组,从而撇开万华。 　　当时万华面临欧洲60多家态度强硬的银行。尤其是对方请到了摩根斯坦利的欧洲兼并总裁亲自操刀,帮助他们进行防御。讲至此,万华团队表示:他们特别感谢驻匈牙利大使馆的支持。 　　无独有偶,中国驻匈牙利商务参赞任鸿斌也经历了类似的片断。 　　万华买了**公司次级债以后,很快派人到匈牙利与中国驻匈大使馆进行沟通。巧合的是,第二天,匈牙利经济部的副部长就紧急约见任鸿斌。任鸿斌表示,“我到了他的办公室以后,才发现特使、经济管理专员、国家重大项目办主任、投资署的很多官员都在场,而且都是质询的态度,问你们中国人想干什么?”任鸿斌回答说万华作为投资商,对匈牙利的经济复苏和就业情况会有很大帮助。在此之后,万华与中国驻匈牙利大使馆保持了密切的沟通。他们会见了匈牙利的很多**,保持了非常密切的联络。匈牙利政府认可了万华的收购团队,匈牙利国务秘书在内部网站上以接受记者采访的形式,提出支持万华并购。 　　两军相逢勇者胜 　　至此,万华已经投入了四五千万欧元。“那段时期是最艰苦的,涉及各种各样的商务谈判、法律部分以及社会调查。谈判过程持续了三个月,我们至少去了9次欧洲。经常是我们提出一个方案,对方讨论两个小时;对方提出一个方案,我们讨论两个小时,寸步不让。经过艰苦的努力,与对方签订了框架协议,以手中持有的次级债换取了对方36%的股权,同时还有很多的小股东保护条款,以及要敞开大门让我们调查。并且在2013年以后,我们还有权依市场价全面收购。”负责该收购案的公司高层说。 　　至此,万华对**公司已十分了解,而且与原股东、匈牙利政府以及当地金融机构的关系也得到了改善。万华争取到国内银行如中国银行、交通银行大力支持,开始收购**公司一些比较便宜的高级债。当再次回到谈判桌前,万华提出全面收购的目标后,双方本已缓和的关系重新僵持起来。 　　万华不复如当初的轻松。他们投入已近百亿元人民币,包袱渐重,心理负担也增加,如果谈判破裂,将会失去辛苦赢来的各方支持和配合。而如果不慎进入破产程序,将有不可测的政治和经济风险。但是,反过来,Permira公司也承担不起**公司破产。作为欧洲知名基金,他们也难以承担谈判破裂将贷款银团置于破产重组境地的风险。 　　两军相逢,勇者胜,最后的胜利,往往在再坚持一下之中。万华谈判团队耐心地做对方工作:“你们有很多投资标的,而万华只有这一个。”其实,经过半年的谈判,双方已然有惺惺相惜之意。在此情况下,万华开始各个击破,逐渐获得对方管理层及部分股东的支持。最终,双方签订了协议性的重组方案。事后, Permira公司认为自己最大的失误是低估了中国的万华。 　　跨国并购成功案例篇3 　　美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。强生于1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐等。 　　大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，始建于1958年，1985年转产化妆品。1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是17.79%，远高于其他竞争对手。

双赢谈判成功案例3篇

　　“双赢”谈判强调的是：通过谈判，不仅是要找到最好的 方法 去满足双方的需要，而是要解决责任和任务的分配，如成本、风险和利润的分配，下面我整理了双赢谈判成功案例，供你阅读参考。 　　双赢谈判成功案例篇1 　　ALADO公司隶属于1995年成立的马来西亚最大的铝合金制造商BSA集团。BSA集团是马来西亚最大的铝合金出口商，是马来西亚第一个生产18寸、19寸、20寸、22寸及24寸的铝合金轮圈的制造厂。奇瑞是安微芜湖市的地方国有企业。1996年购买了一条发动机生产线，1999年12月开始生产轿车。2003年销售轿车9万多辆，其中出口1200多辆，占2003年我国轿车出口的50%左右。2003年签约，为伊朗建一个年产5万辆轿车的整车厂，用奇瑞的品牌和散件装车，成为我国第一家到国外去办合资轿车厂的企业。 　　自2004年4月起，奇瑞公司开始与马来西亚ALADO汽车公司正式就ALADO汽车公司在马来西亚代理销售、制造奇瑞汽车展开洽谈。根据计划，双方先期进行CBU整车销售合作，后期进行CKD散件装配。马来西亚人力资源部长拿督冯镇安说：“此次合作除能开拓本地东盟汽车市场外，也能为马来西亚工人提供技术增值。同时，这项跨边合作将对许多零组件制造厂和下游供应商带来鼓励作用，并为马来西亚汽车工业创造许多就业机会。” 　　此后，双方在多个方面保持了良好的合作关系，最终在2004年11月12日，马来西亚ALADO公司与中国奇瑞汽车有限公司在人民大会堂举行了规模盛大的授权签字仪式。奇瑞汽车将全面授权马来西亚ALADO公司制造、组装、配售和进口代理奇瑞牌轿车。 　　根据协议，ALADO公司获权制造、组装、销售和进口代理六种类型的奇瑞牌汽车，按照分阶段执行的计划，ALADO公司到2005年引进奇瑞的另外3款全新车型，将在2006年完成所有6款车的引进工作，首款引进车型是奇瑞QQ，奇瑞汽车于2004年12月正式**。同时ALADO公司与马来西亚的东方集团建立合作关系，在马来西亚的柔佛装配奇瑞QQ和奇瑞B14。 　　目前双方已经就CKD合作的细节达成有关协议。为使在马来西亚生产的奇瑞轿车质量得到保证，奇瑞公司先后派出二批人员奔赴马来西亚进行交流、指导，并就零件的国产化方面与ALADO公司达成了意向。 　　ALADO公司执行主席苏锦鸿先生透露，随着中国一东盟自由贸易区的建立以及2005年东盟开放整车进口市场，设在马来西亚的奇瑞汽车工厂将成为奇瑞轿车进入东盟汽车市场的重要战略要地。公司将陆续在东盟国家确定40至50家奇瑞轿车特许经销商，首先在越南和印尼展开。 　　出席签字仪式的马来西亚交通部长陈广才指出，奇瑞汽车和ALADO公司的合作是马中两国经贸合作的一个典范。马来西亚政府希望更多的中国企业向马来西亚转让技术、扩大科技合作。　　双赢谈判成功案例篇2 　　联想集团收购IBM公司PC部门。但是其中详细信息很难获取，只能通过IBM、联想企业网站以及 其它 媒体报道的碎片来拼凑一副整体画面。 　　现在随着中美两国商务往来非常密切，商务谈判中的东西方 文化 、 思维方式 、风俗习惯等界限已经变得非常模糊。随着全球化的加强以及地球村的概念，现在，中美两国商务谈判就好比河北人跟浙江人做生意一样平常，大家已经相互熟悉，谈判也更容易直接性切入主题，这也是全球化背景以及中国经济高速发展的背景下，国际商务谈判的发展趋势。 　　这里只找到一个较老的案例，但是较为经典，分析三十多年前的国际商务交往，对比现今的情况，能够更加清晰地认识到发展趋势的特点，仅供参考。 　　上世纪80 年代末，有家中国企业想与美国一家企业合作，但是因为长期的观念问题， 　　中国企业代表在谈判中一直保持严肃态度。谈判中，美方谈判代表态度非常热情，但中方代 　　表始终板着脸，面无表情，这种不冷不热的严肃态度让美方企业有了误解，认为中国企业来 　　美国考察是真，合作是假。随即计划终止谈判，但美方老板仍然不想放弃，咨询了几位华裔 　　朋友后，他得到了一个好办法，美方老板举行了一个小型聚会，参加人员都是中美双方谈判 　　代表，而聚会上以中国菜为主，背景音乐也是中国的音乐，甚至连餐具也使用了中国的筷子。 　　这一举动让中国代表一下子有了宾至如归的感觉，心理防线也没有了，大家愉快地度过了一 　　个晚宴，大家的关系也亲近了很多。通过交流，美方代表也感觉出中方代表内心有强烈的合 　　作意愿，此后，谈判进程加快了很多，双方也顺利合作。 　　双赢谈判成功案例篇3 　　西方某国曾向我国某一项目提供一笔数额较大的政府贷款。根据当时有关规定，贷款合同一经生效，该贷款额就已经全部筹集好并存放在指定银行里，不得挪作他用，借款根据需要来提用。为了催促借方按期完成项目的进度，对未提用的部分则需支付承诺费。由于这笔贷款数额很大，而且计划用款时间相当长，前后经历6年，经计算，所需支付的承诺费的数额将十分可观。后来，经我方研究，有关支付承诺费的计算方法只是一种传统规定而已，不是原则问题，是可以与外方进行谈判协商的。我们提出，把这笔贷款按年度分成六部分使用。根据工程用款计划，对方按年度将资金先后调拨到位。每一年的额度若没有用完，应按当年未用部分计算承诺费，而以后若干年的贷款额则不计算在内。经过谈判，双方认为这样做对彼此都有利。因为对中方来说，这不仅可以避免支付一笔昂贵的承诺费，而且可以使贷款的实际使用额增加;而对外方来说，资金逐年到位将更经济，它也可以将其余资金投入其他方面取得效益，从而帮助贷款国降低成本。于是外方接受了我方的要求，这样我方就节约了几百万美元。由此可见，在谈判中对一些传统的规定是可以予以调整，以达到“双赢”效果的。